Mann mit Positionsfackel

Disruption – 10 Thesen

Den Willen und die Fähigkeiten zur Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens und seiner Kultur in einer digitalen Welt aufzubringen sind keine leichten Aufgaben. Gepaart mit dem Verständnis eines Unternehmens, welche Möglichkeiten das Zeitalter ‚Industrie 4.0‘ eröffnet, können sie künftig den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Das gilt erst recht für den zerstörerischen Wandel, der jede Industrie in unterschiedlicher Intensität erfasst – die sog. Disruption.

Aufwachen – Disruption verstehen

Industrie 4.0 – verstanden als vierte industrielle Revolution – löst unser bisheriges, durch Daten und Computerisierung geprägtes Zeitalter durch ein neues Zeitalter bislang unerreichter „informationeller Intelligenz“ ab. Dieses eröffnet bislang nicht zugängliche Möglichkeiten der FLEXIBILISIERUNG – INDIVIDUALISIERUNG – AUTOMATISIERUNG jeder Wertschöpfung. Jene neue Form der Intelligenz schafft aber auch das Risiko, ganze Branchen in einen disruptiven Wandel zu stürzen.

Ganze Industrien erfinden sich dementsprechend neu. Die Fähigkeit, das eigene Unternehmen durch Innovationen in die Zukunft zu führen, wird erfolgskritisch. Innovationsstärke lässt sich jedoch nicht beliebig von Dritten beschaffen, sondern muss inhouse in aller Regel über Jahre aufgebaut werden. 

Erkennen – Disruptionsgrad und -anfälligkeit

Welche Branchen in welchem Umfang anfällig für solchen zerstörerischen Wandel sind, wird relativ regelmäßig aus verschiedensten Blickwinkeln von Wirtschaftsforschungsinstituten, Unternehmensberatungen u.V.a. untersucht. Die nachfolgende Studie der Unternehmensberatung Accenture arbeitet mit einem sehr interessanten Index, der 

  • den aktuellen Disruptionsgrad einer Branche in Verhältnis zu 
  • ihrer Anfälligkeit für zukünftige Disruption setzt. 

Um den aktuellen Disruptionsgrad zu bestimmen, wurde die Marktdurchdringung disruptiv-agierender Unternehmen und die Konsequenzen für die finanzielle Leistungsstärke der etablierten Unternehmen einer Branche untersucht. Die Anfälligkeit einer Branche für zukünftige Disruption wurde abgeschätzt, indem man die operative Effizienz der etablierten Unternehmen, ihre Innovationskraft und ihre Abwehrstärke gegenüber Angriffen durch Wettbewerber analysierte.

Quelle: Accenture 2018

Die 4 Phasen einer Branchendisruption

4 Quadranten – 4 Phasen

  • Links unten (DURABILITY) – die Phase ‚Vermeintliche Sicherheit‘. Merkmale: Disruption noch gering | Intensivierung in nächster Zeit unwahrscheinlich. Betroffene Industrien: Chemie, Konsumgüter, Industriegüter, u.a.. In dieser Phase befinden sich effiziente, ausgereifte Branchen – etwa Produzenten alkoholischer Getränke oder Reifenhersteller – mit Unternehmen, die häufig über etablierte Marken und proprietäre Technologien verfügen und ihre Vertriebskanäle in hohem Maß selbst steuern. 
  • Rechts unten (VULNERABILITY) – die Phase ‚Ruhe vor dem Sturm‘. Merkmale: Disruption noch gering | Intensivierung wahrscheinlich. Betroffene Industrien: Banken, Reise, Gesundheit, Energieversorgung, Versicherungen, u.a.. In dieser Phase profitieren die etablierten Unternehmen davon, dass weiterhin hohe Eintrittsbarrieren bestehen, wie etwa regulatorische und Kapitalanforderungen. Im Glauben an die eigene Stärke offenbaren die Unternehmen oftmals Schwächen in ihrer Effizienz und Innovationsstärke.
  • Rechts oben (VOLATILITY) – die Phase ‚Auf rauer See‘. Merkmale: Disruption im Gange | Intensivierung wahrscheinlich. Betroffene Industrien: Infrastruktur & Transport, Energiegewinnung, Grundstoffe, u.a.. Eintrittsbarrieren sind nach und nach ausgehöhlt worden. Traditionelle Stärken, wie z.B. eine starke Asset-Basis als Betriebsvermögen, sind zu Schwachstellen geworden. Diese werden von Angreifern ausgenutzt, was Umsatz und Gewinn der etablierten Unternehmen schmälert.
  • Links oben (VIABILITY) – die Phase ‚Runderneuerung‘. Merkmale: Disruption in vollem Gange | nochmalige Intensivierung unwahrscheinlich. Betroffene Industrien: Software, High Tech, Medien, Handel, u.a.. In dieser Phase finden sich neue bzw. wiedergeborene Industrien, die den zerstörerischen Wandel erlebt und überlebt haben. Die neue Wettbewerbslandschaft hat zu höherer Effizienz geführt. Die Innovationsintensität ist konstant hoch. Wettbewerbsvorteile können oftmals kopiert werden und sind daher nur von kurzer Dauer. Der zerstörerische Wandel ist eher konstant, anstatt plötzlich und gewalttätig zu sein.
Quelle: Accenture 2018 – globale Sicht

Die Antwort – Digitale Transformation

Dieser Zyklus macht die Disruption von Industrien zu einem gewissen Maß vorhersehbar. In welcher Phase sehen Sie Ihre Branche? 

Befindet sich Ihre Branche nicht mehr in der Phase ‚Vermeintliche Sicherheit’ (Durability)? Dann wird die Fähigkeit, das eigene Unternehmen durch Innovationen in die Zukunft zu führen, zu einer Kernkompetenz.

Aber selbst in dieser ersten Phase sollten Unternehmen die Chance wahrnehmen, durch Digitalisierung die eigene Wertschöpfung zu steigern. Innovationskompetenz ist auch hier zumindest einer von mehreren Faktoren von Erfolg.

In Deutschland haben dies schon viele Unternehmen akzeptiert und verfolgen große Initiativen – Stichwort „Digitale Transformation“. Das Erkennen ihrer Chancen (und Risiken) ist zu einer Hauptaufgabe von Unternehmenslenkern und ihrer Führungsmannschaften geworden.

Thesen zur Disruption und zur eigenen Positionierung

10 Thesen

  1. Industrie 4.0 bedeutet für viele Unternehmen einen Strategiewechsel. Unternehmensvision und strategische Ziele müssen von Grund auf neu definiert werden – das WAS. Für die meisten Händler, Banken, Logistiker und viele mehr steht das außer Frage. Für andere, wie z.B. Energieversorger, steht weniger das WAS zur Diskussion, als vielmehr das WIE und damit ein Kurswechsel, auf welchen Wegen die verabschiedeten strategischen Ziele in den nächsten Jahren erreicht werden sollen, ergänzt um klare Vorstellungen,
    • welchen Risiken ihre heutigen Geschäftsmodelle durch Digitalisierung ausgesetzt sind, und 
    • welche neuen Geschäftsfelder zu einer erfolgsversprechenden Zukunft gehören könnten.
  2. Viele Unternehmen stehen nach wie vor am Anfang, sich eine klare Vorstellung der Chancen und Risiken von Industrie 4.0 für ihre gegenwärtige und künftige Wertschöpfung zu erarbeiten. 
  3. Die Erwartungen in puncto Industrie 4.0 Flexibilisierung – Individualisierung – Automatisierung an die eigenen Unternehmensbereiche zu formulieren sowie den Eintritt in neue Geschäftsfelder zu validieren und in einem Leitbild zu formulieren, ist essentiell, um im Unternehmen Aufbruchstimmung zu erzeugen. 
  4. Der von vielen Unternehmen bislang verfolgte bottom-up-Approach zur Validierung von Digitalisierungsansätzen in verschiedensten Unternehmenseinheiten fördert die Fehlallokation von Ressourcen, insbesondere finanzieller Mittel, bei oftmals mittelmäßigen Ergebnissen.
  5. Die in etlichen Unternehmen geführte Diskussion um sog. „Plattform-Geschäftsmodelle“ verkennt die Notwendigkeit, im ersten Schritt eine unternehmensinterne Plattform zur Flexibilisierung – Individualisierung – Automatisierung unternehmensinterner Prozesse aufzubauen und den Mitarbeitern so „neue Wege zu arbeiten“ zu vermitteln.
  6. Wer in den Jahren 2019ff. die digitale Transformation von Unternehmen mit Stellenabbau verbindet – wird bezogen auf die meisten Unternehmen irren. Mit Blick auf die Alterspyramide Deutschlands wird Digitalisierung stattdessen die ANTWORT sein müssen, um in den Unternehmen die Produktivität aufrecht zu halten. 
  7. Die IT der meisten Unternehmen erfüllt die sie in den nächsten Jahren erwartenden Anforderungen nicht. Weder im Thema „IT Operating Model“, noch in den Themen „Delivery (ERP Ops, IT Automation, Agile Softwareentwicklung, DevOps)“, „Enterprise Architecture“, „Technologiekompetenz“, „IT-Kosten“ und „IT Ecosystem Partner“. Dies hat historische Gründe, die sachlich nachvollziehbar sind. Jedoch muss die IT mit Augenmaß zügig in die Lage versetzt werden, die digitale Transformation des eigenen Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche professionell zu begleiten. Die Lösung kann nicht nur in DevOps-Teams liegen.
  8. Wandel im Unternehmen breitflächig erfolgreich zu erzeugen, erfordert eine state-of the-art Innovationsstrategie. Diese hat mit der Produktentwicklung respektive klassischer F&E nur noch wenig gemein. Ziel muss sein, die Quote, mit der es gelingt, Neuerungen zu „am Markt erfolgreichen Innovationen“ zu entwickeln, auf ein bislang nicht gekanntes Niveau zu heben. 
  9. Eine aus den o.g. Elementen abgeleitete Investitionsstrategie allokiert zukünftig Ressourcen auf eine erfolgsorientiertere Art und Weise, als bislang bekannt, indem sie gezielt die unternehmerischen Potenziale von Führungskräften und Mitarbeitern fördert.
  10. Industrie 4.0 wird in vielen Branchen innerhalb weniger Jahre diejenigen Unternehmen herauskristallisieren, in denen qualifizierte Mitarbeiter und Talente arbeiten wollen. Jeder möchte in einem zeitgemäßen Unternehmen arbeiten. Jeder möchte Produkte von einem zeitgemäßen Unternehmen kaufen. Und jeder möchte in ein zeitgemäßes Unternehmen investieren.

Fotos:

  • Aziz Acharki, www.unsplash.com
  • Amy Shamblen, www.unsplash.com

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